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TSMC와 삼성전자는 반도체 산업에서 경쟁을 벌이고 있지만, 두 회사의 인력 구성 방식은 뚜렷한 차이를 보인다. TSMC는 기술 인력을 중심으로 하는 반면, 삼성전자는 사무 및 지원 인력이 두드러진다. 이러한 인력 구성이 두 기업의 경쟁력에 어떤 영향을 미치는지 살펴보자.

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인력구성 차이: 기술 중심의 TSMC와 사무 중심의 삼성전자

TSMC의 인력 구성은 기술 분야에 집중되어 있다. TSMC 재직자들의 주요 특기를 보면, 반도체가 11.8%로 가장 많고, 이어서 IC, 파이썬, SoC, ASIC 등 반도체 관련 기술이 높은 비중을 차지한다. 반면, 삼성전자의 경우 MS오피스가 가장 많으며, MS엑셀, 리더십, 프로젝트 관리, 소통과 같은 사무 및 관리 역량이 두드러진다. 이는 삼성전자가 기술보다는 사업적 관리와 운영에 중점을 두고 있음을 보여준다.

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출신 대학 비교: 반도체 특화 대학의 TSMC vs 지역 명문대 중심의 삼성전자

출신 대학에서도 TSMC와 삼성전자는 차이를 보인다. TSMC 재직자들은 주로 애리조나 주립대학교, 타이완 국립대학, 국립 칭화 대학 등 반도체 산업에 특화된 대학 출신이 많다. 반면, 삼성전자는 텍사스 오스틴 대학교, 텍사스 A&M 대학과 같은 텍사스 지역의 명문 공대 졸업자들이 주를 이룬다. 삼성전자의 인력은 공대 출신이지만 반도체 분야에 특정된 인재는 상대적으로 적다.

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전공 분야: 전기전자 공학 중심의 TSMC와 다양한 전공의 삼성전자

전공 또한 두 회사의 차이를 나타낸다. TSMC는 전기·전자 공학 전공자가 33%로 가장 많아 반도체 관련 기술을 다루기에 적합한 인재들이 주를 이룬다. 반면, 삼성전자는 기계공학, 전기전자공학, 화학공학 등 다양한 전공 출신이 섞여 있어 다소 다양한 배경을 가진 인력 구조를 보인다.

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기업 문화 차이: 야근을 밥 먹듯이 하는 TSMC와 효율 중심의 삼성전자

TSMC는 대만식 근무 문화가 강하게 자리 잡고 있어 잦은 야근이 당연시되는 반면, 삼성전자는 효율을 중시하며 야근이 상대적으로 적다. 이러한 문화는 직원들 사이에서 삼성전자가 좀 더 긍정적 평가를 받는 이유 중 하나였다. 경쟁업체들이 강한 근무 강도를 통해 기술력을 쌓는 상황에서 삼성전자가 전략적으로 뒤처질 위험이 있다는 분석도 있다.

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파운드리 시장 점유율: 압도적 우위를 보이는 TSMC

시장 점유율에서도 두 기업의 차이는 명확하다. 2024년 2분기 기준으로 TSMC는 파운드리 시장의 62.3%를 차지한 반면, 삼성전자는 11.5%에 그쳤다. TSMC는 미국 시장 선점을 위해 애리조나 공장의 가동 시기를 앞당겼다. 반면, 삼성전자는 텍사스 테일러 공장의 가동 시기가 지연되고 있어 점유율 격차가 더 벌어질 가능성이 있다.

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기술 격차: TSMC의 차세대 공정 도입과 삼성전자의 1년 지연

TSMC는 차세대 노광장비인 하이 NA EUV를 도입하며 1나노 공정 양산 시점을 1년 앞당겨 준비 중이다. 반면, 삼성전자는 1나노 공정 양산을 2027년으로 계획하고 있어 최소 1년 이상의 기술 격차가 예상된다. 이는 미래 경쟁력을 가늠하는 중요한 요소로 작용할 전망이다.

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재무 실적 비교: TSMC의 이익과 삼성전자의 적자

실적 부분에서도 두 회사는 대조적이다. 삼성전자는 3분기 기준 3조7500억 원의 적자를 기록하며 3개 분기 연속 적자를 이어갔다. 반면, TSMC는 3분기에 15조2730억 원의 영업이익을 올려 전년 대비 58%의 성장을 이루었다. 이러한 실적 차이는 두 기업의 인력 구성과 기술력 차이를 보여주는 중요한 지표이다.

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삼성전자 인력 재편 필요성

전문가들은 삼성전자가 지원 및 경영 인력 비중을 줄이고 기술 인력을 확대해야 한다고 주장한다. 현재 삼성전자의 지원·경영 인력은 전체 인력의 40%에 달하는 반면, TSMC는 기술 인력이 상대적으로 더 많다. 김대종 세종대 교수는 삼성전자가 경쟁력을 회복하기 위해 이공계 기술자 중심으로 인력을 재편할 필요가 있다고 강조한다.

인텔의 역사와 성과

인텔은 1968년 로버트 노이스, 고든 무어, 앤디 그로브가 창립한 회사로, 쇼클리반도체연구소와 페어차일드반도체의 출발점에서 시작되었다. 이 회사는 ‘집적 전자공학(Integrated Electronics)’을 의미하는 ‘Intel’이라는 이름으로 설립되었으며, 무어의 법칙을 통해 반도체 집적회로 성능이 24개월마다 두 배 향상된다는 비전을 제시했다.

1972년, 인텔은 세계 최초의 D램을 출시하며 기술적 성과를 일궈냈고, CPU에 집중한 전략으로 일본 반도체 업체들의 도전에 대응했다. 마이크로소프트와 협력한 ‘윈텔 동맹’은 시장 지배의 핵심 전략 중 하나였으며, “인텔 인사이드”라는 슬로건을 통해 브랜드 인지도를 크게 높였다. 1992년부터 2016년까지 인텔은 세계 반도체 기업 매출 1위를 기록했다.

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인텔의 최근 위기

그러나 최근 인텔은 재정적 어려움에 직면해 있다. 2023년 1분기에는 11억 달러, 2분기에는 16억 달러의 영업 손실을 기록하였고, 파운드리 부문에서는 각각 25억 달러, 28억 달러의 손실을 입었다. 이로 인해 주가가 약 60% 하락했고, 시가총액은 1000억 달러 미만으로 감소했다.

조직 내부에서도 변화가 일어나고 있다. 인텔은 전체 직원의 15%에 해당하는 약 1만5000명을 감원할 계획을 발표했으며, 파운드리 부문의 매각도 논의 중이다.

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위기의 원인 분석

인텔의 위기는 시장 변화에 대한 대응 부족에서 비롯되었다. 스마트폰과 AI의 부상이 급격하게 이루어졌음에도 불구하고 인텔은 이에 늦게 대응하였으며, 기술 개발에 소홀했던 기간도 있었다. 특히 2005년부터 2021년까지 비기술 출신 CEO들의 경영은 인텔의 경쟁력을 약화시키는 요인으로 작용했다.

2021년에 취임한 팻 겔싱어는 기술 전문가로서 파운드리 사업을 본격화하려 했으나, 내부 역량 부족으로 TSMC와의 격차를 좁히지 못하고 있다. 또한 미국 정부의 보조금을 받은 인텔의 투자 목적에 대한 의문이 제기되며, ‘할리우드 액션’이라는 비판을 받기도 했다.

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인텔의 미래와 교훈

인텔이 재기하려면 경영 변화를 통해 기술 개발 및 시장 대응을 강화해야 한다. 특히 파운드리 사업에 대한 재검토와 내부 역량 강화를 통해 경쟁력을 회복할 필요가 있다.

인텔의 위기는 경영학적 연구에서 실패학의 사례로 남을 가능성이 있으며, 과거의 성공에 안주하지 않고 지속적인 혁신을 이어가야 한다는 교훈을 준다.